スチュワードシップのエンゲージメントの質を高めるには？

機関投資家で日本版スチュワードシップコードの推進において、どうエンゲージメントをするかが大きな課題になっています。鍵は、データ解析をどう活かすに尽きると思います。

当社が開発したESG投資エンゲージメントシステムを使うことで、機関投資家と企業のエンゲージメントが日常レベルでどう変わるかを示してみたいと思います。
機関投資家さんが企業にエンゲージメントの提案を行うために、ESG投資エンゲージメントシムスムを30分操作することで、以下のような提案が可能になります。

機関投資家の企業への質問
「御社が属している電気機器セクターでは、水効率性とC02排出効率性が、財務と株価との関係が強くマテリアルな要因になっていて、その傾向はますます強まっています」
「しかしながら、御社は電気機器セクターの中で、水効率は70番目、C02排出効率は80番目とあまり高くなりません。ROEの水準は15%と上位30社に入っているので、この2つのESG要因を改善するとことで、企業価値を高めることができるでしょう。この2つの要因を、中期的にどう改善できるか具体的な目標値、計画はございますでしょうか？」

企業側の回答
「実は、その点は我々の経営サイドも課題にしていて、現在、バリューチェーンから見直しをしているところです。川上サイドの水効率性は他の企業との仕入れがボトルネックになっていて、、、、」

ESG投資エンゲージメントシステムの特徴
□セクターにおいて、財務とESGがどう分布、関係しているかがわかる
□企業の財務とESGの両立度合いを業界他社と比較できる
□財務ファクターは予想ROEや過去のROE、ROEの改善率などの軸を自由に変更することができる。ESGファクターも、環境、社会、ガバナンス、総合ESGと自由に選択することができる。
□ESG要因の中で、財務パフォーマンス、株価パフォーマンスに影響を与えている重要な要因（マテリアルな要因）を特定することができる。
□自分の投資嗜好を入力すると、機械学習でレコメンドする企業を示すことができる

今度、証券会社主催で、機関投資家向けに、「ESG投資からインパクト投資へ　データ解析に基づかないESG投資は必ず失敗する」というテーマで講演します。この分野で最先端研究になりますので、是非、ご期待ください。

国内期間投資家のエンゲージメントの実力は？

SIRの熊沢です。
この図は、GPIFがJPX日経インデックス採用企業400社に、日本版スチュワードシップコード採用の変化についてアンケートをとったものです。

約6割は肯定的に、約3割は実績作りのための形式的・画一的な質問が増えたことや経営者に面談を強要するケースがあると否定的に捉えています。

大手の機関投資家はスチューワードシップ推進担当者をつけて対応していますが、実際のところ、組織としてのエンゲージメントの実力はどの程度のものでしょうか？

投資家側の自己満足でなく、企業側に示唆や気づきを与えるエンゲージメントを実現できているでしょうか？

自分はVC出身なのでエンゲージメントはある意味当たり前なんです。面談は経営者、経営陣にしか会いませんし、話す内容は5年で会社の事業計画を実現できるかどうかを投資判断するので、中長期の経営戦略の議論になります。企業の分析、そしてこちらの質問の中に、自分の見識の高さを売りこみつつ、かつそこから投資判断に必要な情報を引き出すノウハウは優秀なベンチャーキャピタリストの基本スキルです。

多くの機関投資家の現在のアプローチである、今期のROEが達成できるか？会社が掲げる中期ROEを実現できるかという次元から話を聞いても、まあエンゲージメントの質はそれほど高まりません。

日本の株式市場は、パッシブ主流、株が嫌われる、インカムゲイン重視で、経営者と対峙して投資銘柄を選別する経験値が圧倒的に足りない面があります。

改めて、自分がVC時代に、多くのIPOした経営者と対峙して鍛えてもらったエンゲージメントの経験値は、他の人が持っていない資産で、自分にとって大きなアドバンテージだと思い知るわけです。

というわけで、上場公募投信型のインパクト投資ファンドの準備をしていますので、よろしくお願いします。

投資におけるフレーミングの必要性

SIRの熊沢です。
プライベートエクイティ会社のパートナーの友人から、今度投資する会社のレポートを書いて欲しいと頼まれて、やることにしました。

普通の人は案件に取り組むときに、すぐにいきなり情報収集してしまうんですね。そして、情報の収集⇨結論の導出の流れですが、それだとベンチャーキャピタルの投資はうまくいかないんです。必ず失敗します。

ほとんどのベンチャー企業は新しい分野に、新しいモデルでチャレンジしようとしているので、そもそも既知の情報は限られていますから。

その時に、プロはまずフレーミングからスタートするんです。それに一番時間を使います。これをうまくやれるかどうかでVC投資の成功はほとんどが決まってしまいます。

フレーミングとは、その投資案件をどういの角度で見るかを決定し、その状況の中で、重要と考える側面と重要と考えない側面について、基本的条件を設定することです。これによって、どのような投資基準によって、その会社に投資することが別の選択肢（投資しない、別の会社に投資する）よりも優れているかを考えられるようになります。

難しく言いましたが、投資判断の基準とその判断基準が合理的であることを内包した統合フレームワークということになるかと思います。

優秀なベンチャーキャピタリストはここを過去の経験から無意識に行うことができます。

将棋で言うところの大局観に通じるところだと思います。ちなみに私はこの思考法を応用して、将棋のプロ指導棋士に3回勝ったことがありまし、女流名人にももう少しで勝てました（笑）。

それほどこの思考法は強力なんです。投資にもすごく有効なのですが、残念ながらいい本はないですで、経験から学ぶしかないです。

ダイベストメント

SIRの熊沢です。
昨日は、350.org Japanが主催する、化石燃料から資金を引きあげるダイベストメンのカンファレンスに参加しました。ダイベストメントは、私の投資テーマの1つです。

オーストラリアでは化石燃料関連の企業に融資する銀行から預金を引きあげる運動が盛りあがってきているそうです。その動きに対応して金融機関もこれまでの融資の方針を見直すようになってきています。

また、近年、海外では公的年金のダイベストメントの動きも活発化しつつあります。これは、現在の埋蔵量の8割は燃やせないとしたら資産価値はどうなるのか？市場価値は適正なのか？と考えると、合理的に売りという判断になっています。

日本ではこのような動きは全くありません。それどころか、政府の方針として石炭火力を増やそうとしています。

私のアイデアは、
預金者が預金をおろすということで自分たちの意思を表明する方法もいいが、

銀行は自己資本8%程度、資産の92%は負債関係、つまり預金が中心です。

ですから、おろした預金を銀行の株式に投資して、株主となって、自分たちの意思の表明して、銀行の融資活動をモニタリングしていくことが可能になるのではないかと思います。

この方が直接的に自分たちの意思を実現できると思います。

いかがでしょうか？

ソニーは本当に復活したのか？

ソニーの株価が上昇している。投資家はソニーの本格復活を織り込み始めているが、ソニーは本当に復活したのか？

私の答えはまだ保留中。現時点は復活の芽が出た初期段階で、サイクリカルの一時的な戻りに過ぎない。なぜなら、ソニーは私が重要だと考える根本的な問いにはまだ答えを出していないからだ。

ビジネスの根本原理は、旧態依然のビジネスを続けている会社は新しい環境変化に対応できずに衰退するということだ。組織がサイロ化してしまった企業はそのツケを支払うことになる。ソニーとてその例外ではない。

では、ソニーの何がいけなかったのか？　この問いはソニーとアップルを比較してみるとよくわかる。日本の家電メーカーと比較してもわからないことだ。

商品の時代は終わりつつあり、商品のエコシステムを通じて創造される一貫した顧客体験が重要になったのだ。未来の商品は商品ではないということだ。新しい商品を作る努力は必要だが、それだけでは十分ではないのだ。

今後、ソニーはアップルのように商品戦略を全く新しいエコシステムへ転換することができるかどうか？

まだそれはできていない。その準備もできていない。

平井社長が答える必要があるのは？
1)ソニーとは何か？
2)日本や世界の消費者にとって、ソニーとは何を意味するのか？
3)アップルストアではなく、ソニーの商品を買うために家電量店に顧客の足を向かわせるにはどうすればいいのか？
4)もしソニーが栄光を取り戻すことができたら、新しい黄金時代はどのようなものになるか？

まだ道半ばに過ぎない。
ビジネスの成功にはビジョン、リーダーシップが必要である。イノベーションを起こすにはひらめきとエンパワーメントの文化が必要である。

かつて、ソニーは、盛田さんのカリスマの元で"自由闊達"を意味していた。この文化をソニーは取り戻せるかどうか？　この文化革命に復活はかかっているだろう。

日本の企業統治改革の評価は？

SIRの熊沢です。
証券アナリストジャーナルの8月号は、ここ数年の日本のガバナンス改革の評価をしています。

現状の評価としては、ガバナンス強化は日本企業の収益性向上には寄与しなかった。

もともとの発想は、日本企業の低収益、ROEの低さが運用リターンの低さにもつながっているので、コーポレイトガバナンスの強化によって、ROEを高めて運用リターンを高めることを目指していた。

ゲーム理論的には
企業／近視眼的、株主／近視眼的の悪い均衡状態を、
企業／長期的、株主／長期的の良い均衡状態に移すというものだ。

このガバナンス改革によって、良い均衡状態に移るには、
企業も長期的な行動をとり、株主も長期的に投資する必要がある。

しかしながら、私が見た所、伊藤レポートのROE8%目標の影響もあり、むしろ両者の近視眼的行動が強まったしまった印象です。議決権行使の判断基準も機械的なROE基準をもとにしているケースも増えている。

一言で言うと、目的達成の手段が間違ってしまって、結局あべこべになってしまった。私は、不完備契約理論モデルで、むしろ、株主の力を強化する方法ではなくて、企業のコミュニティ化を促す方が有効だと思う。これに関してはまたまとめてみたい。

楽天がなくなる日！?

SIRで、これから日本企業の個別銘柄レポートもカバーしていきたいと考えています。

インパクトレポート要約
◾️楽天はすでに創業20年、インターネット産業を牽引してきたメインプレーヤーではあるが、既にビジネスモデルは陳腐化し、今後の成長要因に乏しく、ヤフージャパン、リクルート同様に既にトーロルだ。

◾️楽天の理念は「インターネット・サービスを通じて、人々と社会を“エンパワーメント”する 」であり、モデルはB2B2C型モデルであるが、最終ユーザーを最優先するアマゾンとの競争優位の差、ユーザー価値は益々開いていくだろう。

◾️SIRは楽天のインターネット流通部門の個別出店企業のおもてなしを強調する戦略が既に時代にそぐわなくなっており、今後の若者離れが急速に加速すると予想する。

◾️金融部門は利益を上げてはいるが、金融それ自体はリスクリターンの均衡するゼロリターン産業であり、大きな超過リターンを得るのは難しい。

◾️インターネット流通事業と金融部門のシナジーを追求する現在の楽天の戦略は、ポイント乱発による低収益化と顧客満足の低下をもたらし、むしろ中長期的にマイナスの影響を及ぼすだろう。

◾️SIRは楽天が企業価値をを高めるために3つの提言を行う。それは、、、

個別レポートに関心がある方はご連絡ください。個別銘柄の推奨を目的としたものではございません。